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“公司怎么让文化落地”

来源:人民时评网作者:史承泽更新时间:2021-05-04 18:21:17 阅读:

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虚是公司文化,实为行为规范,《东风日产基本法》管理上最大的创新是成功落地公司文化在实际经营管理中,体现真正的价值。 文化落地编辑表示,在《科技智库》2005年7月的封面报道中,东风日产轿车企业利用核心价值观整合中日双方矛盾,制定《东风日产基本法》,从而解决中日之间的摩擦和问题,在制定《基本法》的过程中,合资公司“合资”成为“合股”。 但是,关于东风日产问题的讨论并未结束,在文案的最后,还提出了基本法是如何落地的新疑问。 基本法怎样才能给公司带来真正的价值? 基本法怎么传承? 基本法如何对不参与制定过程的员工也有帮助呢? 一直以来,公司文化常常被认为是“虚”的,用来约束公司员工的精神水平。 此次文案论述了《东风日产基本法》如何落地营销、制造、研发三个核心部分,如何成为公司的行为规范。 2005年7月1日是东风日产成立2周年的日子,虽然两年不长,但东风日产从合资的喜、难到现在迎来了合并的顺序 通过制定《东风日产基本法》,东风日产处理了目前整合面临的首要问题,企业销售业绩也呈现爆炸式增长,但东风日产基本法如何落地,东风日产副社长任勇的话是:合资年限为50年,基本法如何能够管理为50年的新话题。 任勇多次表示,企业,目前是东风日产整合的第一阶段,基本法目前处理中日双方的角度,确定中日双方合资的《游戏规则》,但如何使基本法在企业运营全方位发挥作用是建立基本法的最终目标。 基本法不是虚的基本法,不仅口头和描写停留在理想的状态,“能处理实质性问题的东西”任勇的话实际上令人担忧 东风日产基本法意在处理合资双方的合并问题 基本法的制定基本上由公司管理层进行,最终通过信息表达确立东风日产中日双方认可的“游戏规则” 但是,如何才能使该规则在整个企业特别是各部门的经营管理中发挥作用,这是一个新的问题 在采访过程中,最大的不同在于,深刻理解《东风日产基本法》的基本上都是经历过风神企业和整合过程的管理者,而刚进入东风日产的新管理者和普通员工对这方面几乎没有任何感受。 因为他们没有经历冲突和融合的过程,无法理解。 现在东风日产扩大规模、招兵买马的时候,2005年上半年,许多知名公司的高管加盟东风日产,这些人的加入无疑会给东风日产带来越来越多的经验和能力,但也会带来更多纷繁复杂的公司文化和工作风格 随着这些“外人”的成长,东风日产必须面对《东风日产基本法》明确的核心价值观和公司文化的落地和传承问题 任勇最担心的问题是,付出“血的代价”的中日双方的整合不可持续 所以,在基本法落地方面,东风日产下了很大功夫,从名称上来说,东风日产《基本法》和大家都知道的《华为基本法》有些相似,但有本质的不同。 《东风日产基本法》的目的是从现实问题入手,处理现实问题。 《华为基本法》越来越多的是未来理想状态的计划 召开了正在审定的东风日产基本法,90%的篇幅是经营管理规则的记述,整个基本法类似东风日产的公司行为规范,详细记述了公司在营销、制造、研发、管理、人力资源等多个方面的规范和执行标准 东风日产的《基本法》最大的优势之一是在正式出台之前就已经发挥了效力 在共同利益、共同价值观的前提下,中日双方调整了组织结构和权限分配。 任勇从生产方面主管市场,日方关注生产环节 任勇希望制定的基本法将成为东风日产的“行为大法” “如果市场营销有不明确的问题和制造方面的矛盾,只要打开这个基本法就可以处理问题”,任勇希望基本法不是停留在口头和记述上的理想状态,而是“真正能够处理问题的东西”。 创新与体系之间的合理应用结合风神的快速灵活性和日产的营销体系,是东风日产解决营销问题的首要原因,市场总是最难把握和理解,因此合资后,营销部门成为中日双方摩擦最激烈的地方。 作为日本第二大汽车制造商,日产在世界各地的汽车销量每年超过300万辆,历史和经验的积累使得日产在营销方面有了非常严格的体系化流程和制度。 日产方面在市场营销中最重要的优点在于前期计划的严密性和执行的严格性 通常,日产在每年年初制定年度营销计划,详细分解为可行的短期计划,同时要求市场部严格遵循这一计划。 进入中国之前,日产在世界任何市场,无论是本土还是美国都严格执行了这一营销体系 与日本方面完全不同,在合资之前,风神企业严格来说是开始汽车市场营销的企业。 风神企业的成长完全是创新模式中超常规的产物,该企业最大的优势是迅速、灵活、创新 任勇在总结风神企业的成功经验时强调,速度是风神成功的法宝 任勇现在描述了当时的情景:“我们比别人先一步,很多市场战略现在看起来要落后三个月或半年,风神有可能被市场淘汰。” 在风神企业,市场多次大致都会随着市场的变化而变化,所以对于风神的市场营销人员来说,没有什么长远的计划,是无法改变的计划。 东风营销总部副总部长陈斌波回顾说,在风神时代,许多价格战略是一个小时的会议上做出的决策,如果有问题的战略,随时可以调整。 日产成功的经验是计划的严密性和执行力,而风神是迅速应对和灵活的战略,双方成功的经验显然大不相同 这种内部意见的不统一,在合资的第一年东风日产的决策速度和反应速度明显慢于市场速度,到处都是被动的 基本法制定后,中日双方必须处理这类问题,首先要处理的是根据某一方的经验改变工作方法 东风日产内部正在研究以市场和顾客为中心的粗略的与中国市场的营销战略 来自日方的营销总监余村健一郎承认,中国市场变化的速度超出了他的想象,并始终按计划接受中方快速应对的市场战略。 “我现在不认为日方的计划和中方的灵活性矛盾。 东风日产今后将提高计划的准确性,也将观察迅速的应对措施。 据他介绍,中日双方可以建立完全统一的营销。 和余村健一郎的想法一样,东风日产在营销战略上基本上使用的是风神成功的模式,但陈斌波不仅仅是风神的经验 陈斌说:“由于中国市场不成熟和变化迅速,风神的快速灵活策略目前很有帮助,但随着市场的成熟,日产的经验和销售管理体系逐渐显示出威力。”陈斌认为,只有取长补短,相互结合,才能适应中国市场的东风日产的营销管理 目前,陈斌波在4s店的管理中大力宣传nssw (日产销售服务处理之路),陈斌波认为日产这种管理模式是成功的,完全可以应用 除了使用日产的成熟模型之外,陈斌波也在考虑建立顾客信息和新途径。 陈斌波考虑如何利用东风日产提出的“人、车、生活”理念,利用现有的客户渠道和客户建立精神桥梁和精神家园。 “未来的顾客有相当一部分的二次购买顾客。 如何建立现有顾客牢固的企业品牌忠诚度是战胜这个市场的关键。 “在严格灵活的情况下寻找合适的道路东风日产对制造的理解是以先进为标准模仿机械,适用于第一的差不多东风日产的制造总部长门田诚是比较典型的日本人,彬彬有礼、谦虚严谨、讲究大体。 长期从事制造业的他多次工作,不能轻易改变自己的观点 但是如果认为门田诚只是他的性格非常保守的人就错了 在日本方面的管理层中,门田诚的地位也相当高,但他嘴里很少提到“日产”这个词,无论回答什么问题都强调东风日产这个前提 从实际情况来说,风神、进而东风和日产在轿车制造上的差距很明显,不可同日而语 但门田在总结东风日产的感受时,首先强调东风日产也需要制造方面的灵活性 门田诚先生直言不讳地说:“中国市场的一些变化速度教育了我。” 过去在日产,制造的目标很简单就是精益生产,保证质量,降低价值成本,按照营销计划组织生产就可以了。 但是,由于中国市场变化很快,市场部门的生产计划变化也很快,门田诚吃了不少苦头。 “今天产量下降了,但是之后突然增加,不能适应,不能适应。 再者,门田诚先生变得不理解的是,有时需要对车做一些改变。 例如,在日产的生产中,例如需要对装修进行一些调整等,这些都需要向研究开发部门报告,经过严格的步骤后再进行。 但是,在没有时间等待的中国市场,这显然行不通 此时的门田诚运用中方的方法,首先从模具上进行了变更,迅速实现了客户的诉求。 门田诚认真地说:“如果不在中国市场学习这些失真的经验,以前的我肯定不会同意这个方法。” 制造部门并不像市场部门那样摩擦激烈,但最初双方的信息表达也不顺畅。 第一,日方系统在建立时解释不充分,有点强硬。 襄樊厂长于占勃比喻说,当时的感觉就像面和面一样,缺水,两团面不在一起,还觉得你是你,我是我 基本法规定“逐步推进日产的生产方法”后,这种情况得到了很大改善 作为制造总部副部长的周先鹏佩服门田诚对制造管理的理解和严密性 “日产对东风日产最大的贡献之一是带来现代化精益制造系统( npw )”,周先鹏认为,中方必须承认这方面的差距,只有抱着学习的态度,才能与日方一起搞好生产制造。 周先鹏肯定日产制造系统给东风日产带来了制造价格、质量提高以及人员培训方面的巨大提高,正如门田诚学习中方灵活性一样,周先鹏非常鼓励员工如同日方学习计划的科学性和严谨性一样,包括现场操作的具体动作和规范。 但周先鹏强调学习不能僵化,学习不能僵化,门田诚和周先鹏目前负责的制造总部不说日产和东风,今后的目标是确立东风日产的生产方法,成为门田诚今后的身体生存目标 当地与世界的合作开发东风日产开发的目标不是技术的先进性,而是中国市场的个性化诉求研发能力,特别汽车的开发能力是中国汽车领域的致命伤 不可否认,中国与外国在汽车业的合资很大程度上依赖于此 与东风日产的合资也不例外 从东风日产研发中心副中心长徐建明事务所的窗口看,不远的地方东风日产建成了一半的研发大楼 东风日产的研发系统也像大楼一样处于建设中的阶段 虽然中国汽车制造业的研发能力落后,但在风神时代,研发和营销都被称为风神哑铃模式的两端 可见风神对此很重视 因此,合资后,东风日产在研发上投入了最大的力量 徐建明认为,在研发方面,中日双方的分歧主要在于研发中心的定位,人员之间基本没有摩擦,这给整合带来了很大的利益。 徐建明表示,东风日产研发中心不仅是合资企业的研发中心,也是日产全球研发体系之一,日产是日本、美国、欧洲以外的第四大研发中心 东风日产的研发中心可以借用日产的研发资源,如机械设备和技术参数等开展业务 “唯一的问题是东风日产的研发目标是什么 徐建明认为:“终极目标是自主开发,现阶段要满足中国市场的个性化诉求。” 徐建明对研发中心的定位是:不为创新而创新,不重视结果,要以效益为导向 徐建明为研发中心规定的几个任务,首先是实现联合开发,这是最经济的方法,依靠日产的全球平台,东风日产的研发可以迅速走上高层次,其次研发对象是市场的产品进行比较 最后提高东风日产的全球竞争力 除了这些,徐建明还认为,在研发方面,中国最需要的是树立正确的研发观念,不能背负着过于沉重的民族感情,特别是与日产的合作,带入这样的压力。 “研发中心将来不仅是东风和日产的技术平台,也是学习平台、交流平台。 “从对立到统一的营销理念(东风日产基本法征求意见稿v1.1版)第6章,营销与服务1,营销与服务目标1,营销部门作为连接顾客与企业的交汇点,为顾客价值的最大化而努力,“为顾客提供价值 2、市场营销部门作为企业的利润中心,必须迅速、比较有效地向顾客传播企业的商品和服务,以实现利润、销量、顾客满意度等目标,创造利润,建立影响,履行责任。 3、市场营销部门作为企业的企业品牌管理者,承担着保护和强化企业品牌的工作,以遵循nissan全球企业品牌战术为前提,通过为顾客提供价值积累,增强企业品牌力量,从而提升企业品牌价值,从而盈利 二、行动指南1、营销体系建设:在快速增长的中国市场,营销部门致力于建立营销组织、业务流程和销售互联网,强大的营销体系是企业营销目标得到保证和落实的, 2、营销终端建设:建立贴近客户的销售终端——专卖店,规范终端管理和服务,加强终端销售和宣传能力,最大限度地接近客户,了解客户,服务客户 3、市场营销研究:市场营销部门站在与同行业竞争对手竞争的最前沿,系统收集市场和同行业竞争对手的信息,预测客户喜好、同行业竞争对手的战术以及其他市场环境的一些变化,根据上述消息灵活调整战略,实现同行业竞争 4、企业品牌力建设:通过持续的企业品牌管理、企业品牌经营、企业品牌本地化,在目标顾客和企业品牌之间建立新闻共鸣,在顾客心中日产企业品牌“充满灵感和丰富价值”。 5、营销队伍职业化:营销队伍职业化是营销的基础,职业化包括职业化心理学、职业化行为和职业化能力 只有各营销人员具有挑战和协同精神,有责任意识,对客户、专卖店、同事及周围所有人的关怀,拥有优秀的业务能力和精深的知识,才能保证有效的业务运营。 6、深化客户关系:客户是企业最大的财产,营销部门必须以满足客户为第一要务来规划和执行各项业务。 必须建立和完善客户关系管理体系,与客户保持密切、持续的联系,以提高二次购买比例,创造延伸服务的可能性,建立和维护客户对企业品牌的忠诚度。 7、打造服务企业品牌:服务是产品的延伸,营销部门致力于建立与最好的产品相匹配的高质量服务体系制度,通过规范的服务、细致的服务、及时的服务、亲密的服务,让顾客对产品更加深入 三、专卖店的建设与管理1、专卖店是市场营销部门最重要的合作伙伴 营销部门和专卖店成为一体,共同推进客户的满意 专卖店是独立于企业的第三方实体 我们必须尊重平等关系的伙伴,支持专卖店的快速发展,否则就不利于企业的快速发展 公平对待所有专卖店,遵守与专卖店的合同,沿着信赏必罚的大纲,在相互信任的基础上建立长久的合作关系 2、专卖店作为企业的代理商,直接与客户接触,这是为了加强企业品牌力,必须让专卖店了解nissan企业品牌标识,遵守东风日产的各项标准,执行nssw,努力提高客户满意度。 营销部门为了利用外部经营者的力量引进专卖店制度 加上专卖店的地缘和资金实力特点,鼓励和借鉴专卖店的独创性活动,水平推广到其他专卖店,提高经销商的网络整体实力 东风日产精益制造法则(东风日产基本法征求意见稿v1.1版)第五章,生产制造一、生产布局管理大致遵循规模经济、比较价格、接近客户,在地区规划整车、零部件生产 以冲压、焊接、涂装、总装、树脂五大生产工艺为核心,以发动机生产为依托,以产品、技术不断更新为根本,优化供应链和配套生产链,发挥经济、充足、合理的调用和现有的生产资源,花都、襄樊两个 二、生产技术和技术管理(1)不断使用和吸收国内外先进的汽车制造技术、装备技术和技术管理经验,及时完全和改造现有资源 (2)逐步推进日产的生产方法,追求与客户的同步,坚持不懈地查明问题,采取适当的对策和措施 (3)统一生产大纲,严格生产计划,规范生产行为,建立反应敏捷、实施顺利、合理有效的生产体系,提高制造灵活性,提高产品质量,降低价值成本,缩短交货期 (4)广泛吸收世界汽车领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀公司学习,通过实践进行不懈的改进和提高,建立和拥有自己的制造技术体系和核心制造技术 三、质量保证(1)质量目标:达到并超过东风有限bp计划确立的质量目标。 为达到与世界日产产品相同质量水平的客户提供的产品100%合格,零缺陷 (2)质量管理思想:质量来自过程,以后工序为客户的事实为根据,以数据为基准三大原则:不接受不良、不制造不良、不放过不良。 现主义:现场、实物、现策。 八大体:处理质量问题从要点、关键开始。 源流管理:从问题发生的源头抓住质量管理。 目标导向:注重质量,也考虑交货期、价格、安全、道德 (3)推进iso9001质量管理体系认证和产品认证我们通过推进iso9001质量管理体系认证和产品认证,积极接受第三方的质量监督、考核和评审,以此为手段,不断完善企业的质量管理体系,提高质量保证能力,我

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